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软件业务的SaaS转型,究竟难在哪?


2021-04-18 21:09:36 40
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    随中国经济的高速发展,各行各业对软件和信息服务的需求迅速增大,软件企业也经历了历史上发展最快的时期。
    不过,传统企业软件受业务模式的限制,很快就会触及到增长的天花板。要超越行业增速,就必须进行业务转型。
    那么,要向哪里转呢?企业软件厂商不约而同地以“云”为转型目标。软件上市公司要想撑起高市值,没云业务是不行的。比如,市值千亿的用友网络在2020年财报中披露,其云业务收入在总收入中占比达到40%
    虽然占比40%的云业务收入足够亮眼,说明云转型取得成功。不过,对于软件企业来说,并非所有云业务都能增加收入和提升公司价值。
    所谓云业务实际包含两种形式:一种是沿用传统软件的许可模式,所不同的是把软件部署在云上;还有一种是所谓的订阅模式,也就是SaaS。虽然二者都有云概念,但它们是两种不同的业务。
    当然,云服务模式是整个软件与信息服务领域的一次革命性的进步;但它所利好的主要是云服务商,而不是传统软件厂商。也就是说,软件无论是部署在本地,还是部署在云上,只要销售的还是软件许可,对于软件企业增加收入就没有多大作用,因为生意模式没有发生根本改变。
    SaaS就不一样了。因为它不再是销售软件许可,而是一种订阅服务。又因为SaaS突破传统软件业务模式的限制,可以做到规模化复制的生意效率。所以其想象空间要比软件大得多,因为它是不同于软件的另外一个生意。
    所以,看一个软件企业云业务的成色,看订阅业务的收入占比就够了。
    其实这个道理软件企业也明白,真正制约软件向SaaS业务转型的,是软件企业难以克服的认知障碍,以及现有业务观念形成的拖累。
    本文结合近期参与的软件业务SaaS转型服务经验,总结了软件企业转型中常见的困惑和实际障碍。
    • 增长的本质:可复制性和规模化

    • 不同的产品观:系统与焦点业务

    • 系统越大越好?

    • 不同的生意:卖软件,还是卖服务?

    • 不同生意需要不同的干法

    • 软件与SaaS:互补还是互搏?

    01

    增长的本质

    软件企业的SaaS业务转型,完全是因追求收入增长而起。既然订阅服务有可能提升收入水平,那么把软件按照订阅模式收费不就OK了,为什么还要向SaaS转型?
    其实订阅模式只是SaaS的一个特点,靠订阅模式本身并不能带来任何增长。本质上,SaaS的增长源于其可复制性和规模化效应,它们是订阅模式的基础和增长的本质。
    理解可复制性,只需要理解个性化。传统企业软件的强项,也正是个性化开发能力。无论客户有多么复杂、刁钻的需求,甚至都不用考虑对错和合理性问题,都能通过个性化开发达成交易。
    SaaS则完全不同,它是先于客户需求而存在的服务,因为共性化而具有复制能力。个性化与共性化看似是一对不可调和的矛盾,其实这是对个性化的一个误解;即存在一个不正确的假设:个性化需求就必须要做个性化的开发。
    实际上,绝大部分“个性化”的业务,通过业务框架和业务模型上的配置都可以实现。
    理解了SaaS的可复制性,规模化就不用多做解释了。它使软件的边际成本真正可以趋近于零,收入和利润的增长空间巨大。

    02

    不同的产品观

    对解决软件个性化问题的认知偏差,让软件企业很难跨过软件产品化这道坎。从企业软件的观点,好的产品或解决方案都是系统化的,覆盖的业务越全面越好。与这种系统化的产品观相反,SaaS的服务有效性,定位于企业的焦点业务,而系统和体系需要借助于SaaS的生态完成。
    这是软件厂商与SaaS厂商产品观的最大差异。
    不同的产品观,决定了个性化问题的不同解决方法。对于一个系统来说,个性化问题一定大量存在,必须通过个性化开发才能解决。但具体到一个焦点业务,由于业务颗粒度的减小,使个性化差异也变小。比如说,合同生命周期管理(CLM)这个业务,如果从财务软件或供应链软件中拿出来单独做成SaaS;则无论对什么行业,其个性化需求将很少,或通过配置即可解决。
    对于SaaS产品观的认知缺陷,使软件企业很难做出好的SaaS

    03

    系统越庞大越有价值?

    软件企业的产品观,会导致另一个认知误区:系统越庞大越有价值,比如现在企业软件还在奉行的Total Solution
    如果时间倒回十几年,软件还是只有大企业才能拥有的资产;所以软件系统的确是越大越好,越全面越有价值。
    进入互联网时代,做生意的方式也变得越来越敏捷和多样化;软件的市场主体也不再是大企业,而是中小企业。复杂庞大、不可业务解耦、长期被绑定的软件系统,不但很难进入中小企业市场,给大企业带来的实际投资回报也受到了质疑。
    说到系统大小,有人老爱拿salesforce说事,其实它只是个特例而已。实际上,大部分SaaS都不大,也不复杂,业务都接地气。
    我在做转型咨询时,经常会用Intuit为例。从它的界面就能看出,这个SaaS只提供基本的记账、开票、报税、打印等财务软件中少数的几个功能。严格说来,它也不符合财务准则。以至于每次以此为例时,都有人说:这个软件好像没做完就上市销售了?

    是的,Intuit确实就这么几个功能,跟正宗的财务软件如OracleSAP等,在功能数量上没法比。本来其目标客户也不是大企业,而是更小的企业、个体户和会计师。
    Intuit的市值却可以与财务软件公司相提并论。作为在线会计和税务服务的SaaS领导厂商,其市值超过1000亿美金。

    04

    软件和SaaS是两个不同的生意

    从生意角度,企业软件和SaaS是两个不同的生意:一个是卖软件许可,一个是卖服务。对于传统软件企业,不容易搞清楚生意差别;或者索性说卖许可就是卖服务。
    虽然这样说也不无道理,毕竟行业趋势是一切皆服务,即XaaS。但是,从交易的性质看,卖许可与卖服务根本就是两回事。举个不十分恰当的例子,造车和出行服务,虽然都和车有关,但却是两门不同的生意,虽然车企也提供服务。
    如果从客户的视角看,这个区别更加明显。花费数十万、数百万,上一个软件系统,客户相当于购置了一项企业资产。至于软件能否发挥作用、带来预期回报,长期看都是未知数。
    SaaS则不存在这个不确定性问题。订阅模式相当于租用,最坏情况是损失订阅费,放弃或者再换一家SaaS服务商,并不会存在伤筋动骨的风险。
    两种生意的本质差别,实际上是SaaS降低了企业使用信息服务的门坎。从市场规律看,低门坎业务的市场空间,必然大于高门坎生意。

    05

    不同生意需要不同干法

    不同的业务就有不同的业务流程。企业软件的运营流程一般为:产品研发-市场-销售-售后服务;而SaaS的运营流程则是:获客-留存-增长。
    然而不幸的是,不但软件转型后的SaaS,仍沿用软件的运营流程;一些SaaS业务也没有使用SaaS的运营流程,而使用软件的运营流程。这个认知误区将给SaaS的经营带来混乱。
    我们知道,软件业务是以成交为最终目的的,即无论软件对客户是否有效用,软件厂商都能获得收益。对于SaaS来说就完全不同了,它是以追求客户终身价值(LTV)为最终目的,而成交只是合作的初始条件。如果SaaS对于用户没有效用,客户就不会持续使用,合作也随之结束。相对软件的合同额,SaaS的订阅费用远不能抵消所花的获客成本(CAC)。客户提前流失,意味这单生意就是个赔本买卖。
    又比如,企业软件的销售周期较长,这意味着更高的获客成本。如果SaaS使用软件的销售流程,同样长的销售周期也会面临高昂的获客成本。订阅模式下的低效率和高成本获客方式,使SaaS变成无利可图的生意。

    06

    软件与SaaS:互补还是互搏

    软件企业将部分业务转型SaaS,本意是形成优势互补,扩展更大的外部市场。但在现实环境下,往往是互补变成了互搏。
    对于内部不同的利益群体和不同的考核标准,可能会产生业务竞争。比如,我在为软件公司做SaaS转型咨询时,都会与SaaS业务负责人讨论获客策略。有的SaaS业务负责人信心满满地说,我们有大量的软件客户,只要把它们的一部分转化为SaaS用户,获客就能成功。而软件业务的负责人则认为:即使免费也要给客户升级更多功能而留住现有客户,不能让客户花两份钱,给公司声誉带来负面影响。
    同样,对于潜在目标客户,一家公司内部也可能存在销售竞争:是让客户买软件、还是买SaaS
    我们也必须看到:在成熟的资本市场,SaaS有独立的收入、利润和估值的体系;而国内资本市场并没有这样的体系,SaaS业务还是沿用软件的财务衡量标准。
    我们知道,SaaS业务初期都会表现为较大的亏损,如果这点不能被资本市场和投资人所接受,经营管理层就会面临很大的业绩压力。所以我们看到,一些软件企业的管理层经常表现出转型的决心,但却迟迟没有实际行动,背后的原因在于此。
    写在最后。传统软件企业要突破行业增速,单靠产品云化概念不能解决增长问题。只有向SaaS转型,才是实现增长的根本途径。
    但软件企业的固有认知和业务观念,在很大程度上影响了SaaS转型的成败。也可以认为:软件企业原本认为的SaaS转型优势,其实并没有发挥作用。
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